Piero Contezini, CEO da Asaas. Foto: Divulgação.

por Piero Contezini*
Você certamente já ouviu que a palavra da década é inovação. Quem quiser se atualizar precisa, o quanto antes, criar um Departamento de Inovação na sua corporação centenária e sair montando projetos inovadores. O discurso está tão alinhado que de inovador não tem mais nada, e ouvir falar — e ler, como aqui — sobre isso chega a ser repetitivo. Mas “os resultados serão esplêndidos!”, dizem. Que nada, pura falácia.

Inovar não é uma atividade fim e sim um meio. Por causa dessa interpretação frequente, mas equivocada, não conheço nenhum projeto de inovação interna que tenha gerado resultados práticos para qualquer empresa. Eles simplesmente desafiam o princípio básico do negócio: eficiência organizacional para gerar lucro.

Com o hype da palavra, executivos de grandes companhias — sempre de olho em novas linhas de receita barata — criaram os chamados “programas de inovação aberta”, que são cópias do modelo de negócio de uma aceleradora de startups, já estabelecido e de resultado comprovado, dentro de uma organização incumbente. 

Num primeiro momento, a idéia parece excelente: abrir um programa onde empresas nascentes irão propor suas idéias e as que forem interessantes para o negócio, serão aceleradas por meio de parcerias, dinheiro, conhecimento ou unidades de negócio dedicadas; coisas que o incumbente considera válido para aportar no novo negócio. Para a startup, parece uma ótima idéia para acelerar o desenvolvimento da empresa e a entrada no mercado de forma rápida e barata.

Tive a oportunidade de participar deste tipo de iniciativa, e ainda hoje empresas estabelecidas nos convidam para coisas semelhantes. Depois de analisarmos diversos programas e até participar por completo de uma iniciativa, faço um alerta aos empreendedores: essas oportunidades são como fazer sexo com gorilas. Você consegue imaginar como seria? Certamente não, mas pode ter certeza de uma coisa: será do jeito deles. Por isso, questione os reais motivos da parceria e, principalmente, as características do seu negócio.

O primeiro ponto a se refletir é justamente o seu nível de disrupção. Se o seu produto ou serviço for infinitamente inovador em relação ao status quo ou o que você faz tem chances de se tornar muito maior que a própria organização que te apoia, ele será o seu maior inimigo. A principal probabilidade é que a sua idéia será negada no programa e, meses depois a própria empresa tentará lançar algo similar. 

Afinal, “porque apoiar alguém com uma idéia incrível se internamente temos total capacidade de fazer a mesma coisa”? Isso não é proposital, mas entenda: uma companhia é feita de interesses individuais, tem metas bem estabelecidas de ganhos de receita e performance, então, gastar energias com um terceiro e não levar o mérito não parece ser muito coerente.

Outra questão importante: negócios são feitos em benefício de alguém. Se você é a empresa pequena, os termos sempre serão ruins para o seu lado. Depois de analisar vários contratos, vimos condições incabíveis, que iam desde de preferência total sobre novas rodadas, até ao direito de veto sobre qualquer assunto na organização, como a escolha de executivos, passando pela aquisição da tecnologia por preços ditados por consultores externos, exclusividade sobre as vendas e propriedade intelectual. Assinar termos assim normalmente significa matar sua empresa, colocando um esqueleto enorme no armário e jogando contra o seu sucesso.

Por fim, vem o problema da “muleta do aleijado”. Se você realmente é bom, se o seu negócio dá certo, se sua organização é funcional, apoiar seu crescimento em uma empresa grande irá distorcer completamente sua percepção de evolução e o aprendizado importante para o seu negócio, que é a aquisição de clientes de forma orgânica. 

Um big whale sempre vai te levar para o lado errado, que é o do atendimento preferencial para grandes clientes. Quase sempre seu negócio será afetado de um jeito que você só se dará conta anos depois, quando tiver que vender a empresa para esse mesmo cara e por um preço de banana — já que ele representa 90% do seu faturamento e vem com uma proposta do tipo “dá ou desce”. Minha sugestão é: foque no seu negócio, cresça por si mesmo e saiba que não existem balas de prata. Só a melhoria contínua, dia após dia.

* Piero Contezini é CEO da Asaas.